ビジネスプロセスエンジニアリング
この記事を読むと分かる事
  • BPRの意味と業務改善との違い
  • BPRのメリットと注意すべき事
  • BPRの進め方と事例

BPR(ビジネスプロセスリエンジニアリング)とは?

BPRとは?

BPRは、「ビジネスプロセスリエンジニアリング」の略です。
「リエンジニアリング」は、業務・組織・戦略を根本的に見直し再構築する事を指します。

つまりBPRとは、会社の目標を全うするするために、会社活動や組織の仕組み、更には業務フローを再度、設計・構築する事です。

BPRは、「業務改善」と何が違うのかと思った方もいるかもしれません。そもそも「改革」と「改善」では趣旨が大きく異なります。

言葉の定義として、改善は「現在の状況を肯定し、課題を是正する事」である一方、改革は「現在の状況を否定し、これまでのルールを改める事」です。現在を否定するのが「改革」で、肯定するのが「改善」なのです。

言い回しの定義は上述として、では具体的に何が違うのでしょうか。

最初に業務改善は、業務にかかわるヒト(従業員やユーザ、ステークホルダー等)、モノ(不動産や動産等)、情報(IT等)、あるいは全業務プロセスを対象に、ムリやムダを省く事で業務のパフォーマンス化を目指します。

一方、BPRは、業務フローを作成し、全体を可視化した上で、抜本的に業務プロセス・ルールを見直し、更には、製造、研究、品質管理、生産といったバリューチェーン、サービスの供給方式、経理・財務、人事評価などすべての会社活動を、ユーザ志向の業務プロセスを構築する事を目指します。

業務改善は、従業員を向いており、組織の体質改善、支出削減、商品やサービスの品質向上などの成果を得ます。

一方でBPRは、ユーザを向いており、抜本的にビジネスの仕組みやルールを改革し、飛躍的なパフォーマンス向上と生産性向上を得ます。

BPRの歴史

歴史

1990年代初めに、アメリカの長期な経済低迷により疲弊した会社経営を再検討、立直すための抜本的革新として、BPRの原型とも呼べるコンセプトを提唱した人物がいます。

経営コンサルタントであるジェイムス氏と、かつてMIT大学教授であったマイケル・ハマー博士であり、共同で執筆した『リエンジニアリング革命』が爆発的に売れたことをきっかけに、BPRが世界的に市民権を得ました。

1990年といえば日本ではバブル崩壊が思い起こされます。当時日本では、民間企業や官庁において、組織改革するための技法としてBPRを採用しました。

アメリカで生まれたBPRですが、実は、米企業が1980年代に日本企業の業務プロセスを参考にしました。そのため、日本でフィットするはずと考えられていましたが、日本でのBPR導入は、バブル崩壊期真っただ中だった結果、人員削減の助長や周囲の混乱などを生んでしまいました。

BPRの現状

少し古いですが、2014年にある調査で、70%程度の企業がBPRへ取り組んでいるという結果が得られました。また、業界1~3位のBPRによる達成率が向上する一方で、それ以外では達成率が低く、問題が残るという結果も得られました。このことから、BPRという方法が主流になりつつあるといえます。

その上直近で、日本の社会現象として超高齢化による労働力の低下は顕著です。このような社会を背景に、政府が乗り出した施策が「働き方改革」です。

長時間労働の解決・ワーク・ライフスタイル・バランスの実現、また柔軟な働き方への環境整備による労働力の確保が挙げられます。

生産性向上・GDP向上を目指す動きに、会社も追従する経営テクニックを身に付けなければなりません。

長時間労働を減らし業務のパフォーマンス向上を目指すには、業務改善だけでは十分ではありません。それ故、業務の根底から変革するBPRは、最も成果的な方法のひとつといえるでしょう。

BPRのメリット

ではBPRを導入する事で、具体的にはどのような長所を享受できるのでしょうか。

第一に挙げられるのは、業務フローの見える化です。BPRは、業務プロセスの改善だけでなく、組織構造への変革も促すため、全社的な業務を、俯瞰的に理解しなければなりません。

全社的に業務フロー作成し、生産性向上を阻害する要因の発見。これらは旧来の組織体系の再考にもつながります。

第二に挙げられるのは、従業員満足度の向上です。BPRは、会社の掲げる目標を達成することを目的とします。その目的のために、業務パフォーマンス向上を進める事で、従業員満足度向上につながります。

更には、高品質の製品・サービスを提供する事ができるようになり、結果として、利用するユーザ満足度向上にもつながります。

加えて、プロジェクトごとに目的やゴールを設定可能な事も長所として挙げられます。

BPRは自社がターゲットとするクライアントや市場を中心に再統合・最適化を図るため、従業員にとって意識改革にもつながり、組織体系の変革だけでなく、産業構造変革にも役立つ方法だといえるでしょう。

BPRは何故うまくいかないか?

失敗

BPRに挫折する会社には特定のパターンがあり、次のようなケースが当てはまります。

失敗例1.「とりあえずやってみよう」で取り組む

日々現場で行われている業務改善なら問題ないですが、BPRで「ひとまずやってみよう」は命取りです。

業務改善では、IT戦略は必須となりません。各部署の各従業員が各々問題と感じた点を提起し、自身でできる範囲の改善案を検討・実践していきます。

それに対しBPRはIT戦略が必須となります。ITソリューションの導入や改善により、業務を改革していく事が可能となります。必然的にプロジェクトが大きくなるので「ひとまずやってみよう」では取り返しの付かない状況に陥る確率がとても高いのです。

失敗例2.BPRへ取り組む効果を理解していない

例を挙げるとプロジェクトAというBRPを推進していると、プロジェクトAによる成果を認識していない会社が少なくないのです。

これは、「何のためにプロジェクト推進しているか?」「ゴールはどこなのか?」を認識していない事と同義です。結果、BRPの本質を見失ってしまうこととなり、プロジェクトは頓挫してしまいます。

失敗例3.大胆な取り組みほど効果があると考えている

最も誤解されがちなのが「BRPは大胆に行うほど成果がある」という点です。

例を一つ挙げると、ある会社では間接材購入のために上長から本部長、支店長など4人以上の承認を必須としていました。

業務パフォーマンス向上を目指して、購買業務をアウトソーシングしたが、承認行為をそのままとしたため各承認者には承認を要請するメールが日に10件以上も届くようになったのです。

結果的にこの会社のBRPは頓挫しています。業務パフォーマンス向上のはずのBPRが、反対に承認者の業務負荷が高くなってしまったのです。

この場合とは相対的に、「小さなBRP」で成功している会社は数多あり、BRPは一概に取り組みとして大きい必要はないのです。

失敗例4.はじめから全社的な業務改革を行った

はじめから全社的な業務改革を行う場合、プロジェクトが頓挫する事例が後を絶ちません。
IT戦略を駆使して業務形態の変革までは行えたとしても、現場がそれに付いてこれなければ本当の「変革」とはならないのです。

BPRを成功に導くための方法論とは

方法論

では、BPRを成功させるために会社がどのような点を配慮すればいいのでしょうか?

スモールスタートでBPRの効果を実証する

最初にとにもかくにもBPRで「小さな成功」を収めてBRPの成果を実証する事に価値があるのです。
成果があるとわかれば組織のバックアップももらえ、BRPに対する気力を維持する事もできます。

初めはスモールスタートを意識してBRPへ取り組んでいきましょう。

最初に改革する業務プロセスを慎重に選ぶ

1990年代にBRPが爆発的に普及した際、PDCAサイクルによる継続的な改革というコンセプトがなかったがために挫折する企業が相次ぎました。BRPにPDCAサイクルは不可欠です。

「改革して終わり」では本来のBRPではない上に、反対に業務を複雑にしてしまう場合があります。

功あるいは失敗した業務改革を分析する

BRPへ取り組む上では、成功する事も間違いを犯してしまう事もあるでしょうが、いずれにしろ「何が成功要因か?何が挫折のきっかけか?」を分析しなければなりません。分析なしにBPRの成功は有り得ないでしょう。

問題点や課題の共有化を大切にする

問題点や問題だと感じる部分は人それぞれで、従業員によって差異があります。この「相違」を放置したままだと、組織的にBPRへ取り組む事は困難です。問題点や問題の共有化を前もって行う事は大切なのです。

BPRの進め方

プロセス

BPR導入は、業務全体の可視化、承認・意思決定プロセスの改革が必要です。業務を可視化する事により、業務の流れを理解し、改革目標を組み立てることができます。

承認・意思決定プロセスの改革により、意思決定のスピードアップを図り、改革スピードを向上させます。
BPRを具体的に進めるために、多様な方法が用いられます。その具体例を見ていきましょう。

業務分析による業務仕分け

業務分析は、一般的なBRP導入メソッドとして用いられ、「業務」は「繰り返し行われる作業」と定義されます。

掘り下げてみると、この繰り返し「作業」は付加価値の生産です。いくつか業務を一連の流れ、つまりバリューチェーンとし、付加価値はその流れで生まれていきます。

こうした一連の流れが「業務プロセス」です。業務分析を行う事で、この業務プロセスを可視化していくのです。

その上、自社の業務の優先順位付けを行い、必須業務に支障をきたす事がないように再編成を行っていきます。この優先順位付けを正しく行うためには、業務特性を詳細に分析し理解する事が必須となります。

分析には、プロセスマッピング、BSC(バランススコアカード)やABC分析などの技法を用いる事が多々あります。ここで優先度が低いとされた業務はアウトソーシングする事も検討すべきでしょう。

ERP/ERPパッケージの導入

ERP(エンタープライズ・リソース・プランニング)は、会社の経営資源のパフォーマンス化、経営判断のスピードアップを実現するために用いられます。

これらを実現するためのツールはERPと呼ばれ、SAPやオラクルなどが主要ベンダーとしてワールドワイドで有名です。

ERPは財務会計、予算、在庫、人材などの管理業務を対象としており、業務フローを可視化するため、ERP導入がデフォルトBPRを進めるための技法となりえます。

加えて、BPRは今ある業務フローを抜本的に変革する必要があり、その手段としてERP導入を求められる事があり、いずれにしてもBPRとは切っても切れない関連があると言えるでしょう。

さらに、EPRパッケージ導入には、スケールにもよりますが、数億円から数十億円、数百億円単位のIT投資が求められます。

グローバル企業の場合、全拠点に導入するのか、あるいは関連会社や子会社等グループ全体で導入するか、といった決断が求められます。

シックスシグマ

シックスシグマは、GE(ゼネラルエレクトリック)社で採用し成功した手法であり、経営ミスや欠陥品の発生率削減を目指すものです。

顧客満足度向上のための本質的な問題解決方法であり、製造・営業部門、サービスだけでなく間接業務にも影響します。

徹底的に、顧客満足度の向上をトップダウンで追及していくシックスシグマは、BPRで効果的な手法となりえます。

BPR事例

事例

最後にBPR事例として、3社のBPR取組の背景・目的、および取組内容・結果をご紹介させていただきます。

フレームワークを活用し部署を新設した事例

メーカーのA社はボトムアップでの業務改善では、飛躍的な生産性向上が見込めず、ビジネス継続が困難になる事から、BPRに取り組み始めました。

具体的には、シックスシグマという統計学的技術を用いたフレームワークを導入する事で、トップダウンでの改革を実施し、経営者が現場へ足を運んだ事や表彰を設けた事もあり、生産性向上や社内でのコミュニケーション増加につながりました。

適切な人員配置を実現した事例

B社は売上の減少により、グループ会社全体のビジネスの改革を迫られ、BPRを行いました。

グループ企業の間接業務を担うサービス専門の子会社を設立した事で、適材適所の人員配置ができるとなり、組織力の強化と間接業務のパフォーマンス化を図ることに成功しています。

グローバル化に向けた組織に転換した事例

C社では業績が好調にも関わらず、BPRにより改革を行いました。

1000人単位で人事異動を行い、研修などを充実させる事によって、グローバル拠点再編成を行いました。

他にも、ITの導入による業務のパフォーマンス化も並行して進められました。その結果、支出削減が実現され、組織改革コストを上回る成果となったのです。

業務改善や業務改革の事例、フレームワークに関する内容は他の記事でも詳しく解説しております。

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