ITコンサルタントというと、ITを駆使した企業の課題解決やさらなる発展に向けた施策の実行というのがメインの仕事と考えがちですが、クライアントから受注したプロジェクトの大半がPMO案件となっているITコンサルティングファームは少なくありません。

今回は、SIerと外資系コンサルティングファームでPMO業務に携わった私が、PMOとは何か、そしてITプロジェクトではPMOは具体的に何をするのか、を具体例を使って解説いたします。

PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)とは

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まずはPMOの定義、一般的な役割を見ていきましょう。

PMOの意味

PMOとはProject Management Officeの頭文字を取ったもので、プロジェクトにおいてチームや部署を横断的に管理する組織体のことです。

日本語でもそのままPMO(ピーエムオー)と呼ぶことが多いですが、業界や企業によっては「事務局」や「プロジェクト運営事務局」等と呼んだりすることもあります。

PMOの役割(PMとの違い)

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PMOの役割はプロジェクトの円滑な推進・成功に向けた、個々のチームや部署の横断的な進捗管理、課題管理、品質管理等といった管理業務が主な役割です。

また、プロジェクトの各種様式・フォーマットの標準化やステークホルダーとの会議体調整といった、プロジェクト推進における環境整備というのも重要な役割の1つにあります。

PMOと名前が似ていることから、混在しやすい役割にPM(Project Manager:プロジェクトマネージャー)というものがありますが、PMというのはプロジェクトにおける最終責任者・リーダーを指します。
PMOというのはそのPMをサポートする組織体であり、体制としてはPMの下にPMOが位置します。

PMとPMOの決定的な違いは、プロジェクト推進に関わる意思決定を行うか否かにあり、PMは意思決定の責任を担っていますが、PMOは意思決定を行わず、PMが意思決定する際のサポートを行います。

また、PMはリーダーであるため基本的に1人ですが、PMOは複数人のチームで組成します。

PMOが登場するプロジェクトとは

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プロジェクトの種類には様々ありますが、PMOが登場するプロジェクトは複数チームが存在するプロジェクトが中心になります。
先述のとおり、PMOの主な役割は「個々のチームや部署の横断的な進捗管理、課題管理、品質管理等といった管理業務」であるため、横断的な管理が求められる、複数のチームや部署が参画するプロジェクトにおいてPMOという役割が必要となります。

PMOの年収

PMOの年収は、企業や雇用形態次第ですが、いくつか例として紹介します。

日系ITコンサルティングファーム

役職:マネージャー
年収:850万円
28歳・男性

外資系総合コンサルティングファーム

役職:マネージャー
年収:1000万円
32歳・男性

SIer

役職:係長
年収:700万円
31歳・女性

フリーランス(業務委託契約)

役職:シニアマネージャーレベル
年収:1800万円
36歳・男性
現在の年収が上記より安い方は、コンサルタント向けの転職エージェントを利用して、転職を検討してみることをオススメします。

ITプロジェクトにおけるPMOの役割

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PMOについてイメージが湧いたところで、具体的なITプロジェクトの例を使ってPMOの役割を見ていきましょう。

ITプロジェクトの種類

ITプロジェクトにはIT戦略立案やロードマップ策定といった上流工程のプロジェクトから、システムの要件定義・設計・開発を行うシステム開発プロジェクト、またシステム運用の高度化というような保守・運用に関わるプロジェクト等、ITのライフサイクルに合わせて様々なプロジェクトが存在します。

そのライフサイクルの中でも、特に要件定義~システムリリースまでの工程で発生する、システム開発やシステム統合等といった実際にシステムを作っていくプロジェクトには様々なチームが登場し、PMOというポジションが重要になってきます。

具体例:企業合併に伴うシステム統合プロジェクト

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では、具体的なイメージが湧くように実際に私が過去に携わった案件の一例として、「企業合併に伴うシステム統合プロジェクト」をご紹介します。

このプロジェクトのクライアントは某金融機関のシステム子会社で、親会社の他企業との合併に伴う、合併先システムとの統合プロジェクトです。

システム統合といっても、厳密にいうとクライアント企業のシステムに合併先企業のシステムを片寄せするというもので、対象のシステムは、一般顧客(私たちのような一般人)や法人顧客が使用する外部向けシステムから、親会社内で使用する勤怠管理システムやメールシステム等多岐に渡ります。

フェーズは要件定義~ユーザー受入テスト・リリースまで一連の流れを行い、プロジェクト期間は約2年半の比較的長期間のプロジェクトでした。
規模も大きく、数百人レベルの要員が参画しており、プロジェクトメンバーはクライアント企業、協力会社等様々な企業の方が参画していました。

システム統合プロジェクトにおけるPMOの役割

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このシステム統合プロジェクトでは、チームはアプリケーション、データベース、基盤の大きく3領域に分かれ、さらにその中でも外部顧客向け、社内コミュニケーション用、経理用等といったシステム分類ごとに分かれていました。

このアプリケーション、データベース、基盤それぞれにPMOが配置されており、私は基盤領域のPMOとして参画していました。

PMOとしての役割は領域毎に大きく変わらず、進捗管理や課題管理、リスク管理、また進捗報告会等の会議体運営(会議開催案内の発信、会議中の司会進行役、議事録の作成・展開等)です。

進捗管理や課題管理の具体的な業務としては、基盤チームの進捗会議において各担当者から報告される進捗状況を取りまとめ、PMや各チームのリーダーが出席するプロジェクト全体の進捗会議で使用される基盤領域としての進捗報告資料の作成をしたり、会議や日々の業務で抽出された課題事項の課題一覧表への起票、課題対応状況の確認、また課題一覧表のメンテナンス等を行っていました。

こう記載すると仕事はシンプルなもののように感じますが、大規模なプロジェクトであったため登場人物や会議体も多く、チーム間のコミュニケーション窓口となったり、各会議向けの資料作成・議事録作成等、細かい作業が日々絶え間なく発生していたことを覚えています。

なぜコンサルタントがPMOになるのか

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ITプロジェクトにおけるPMOの役割を見てみると、「果たしてコンサルタントがPMOになる必要はあるのか、なぜなのか」という疑念が生じる方もいると思います。

実は、コンサルタント自身も、入社してPMO案件ばかりに参画していると、「自分はコンサルタントになりたくて入社したのに」とギャップに苦しみ、結果として退職を選ぶ方々も少なからずいます。

ここでは、まずコンサルティングファームがPMO案件を多く抱えている理由、そしてコンサルタントがPMOとなる理由を考えてみました。

コンサルティングファームがPMO案件を多く抱える理由

コンサルティングファームがPMO案件を多く抱えている理由、それはずばり需要が高いからです。

事業会社でプロジェクトを遂行する際に、事業会社の社員はその事業のプロであるため、効率面、また本人たちの希望により、プロジェクトを推進する、いわば「中の人」として参画することが多いです。

そうなるとプロジェクトを管理するPMOが手薄となるため、マネジメント能力に長けている人が多いコンサルティングファームに委託をします。
また、管理する立場は社内において因果関係のない第三者、外部の人間が行う方がスムーズに進むとも考えられ、積極的にPMO業務を外部のコンサルティングファームに委託する企業もあります。

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コンサルティングファームの立場からすると、正直なところ戦略系コンサルタントにせよITコンサルタントにせよ、経営の意思決定に大きく携わることができる事業戦略・IT戦略立案や新規事業立ち上げ等といった、いわば「The コンサル」といった案件を多く受注したいという思いはあります。
しかしながらこういった案件は母数としては比較的少なく、また事業会社が外部コンサルタントを使用せず自分たち自身で実施することもあります。

そのため比較的受注しやすいPMO案件からクライアントとの関係構築を行い、最終的に戦略立案等の「The コンサル」案件の受注を目指すというのもコンサルティングファームも事業戦略の1つです。

私もITコンサルタント時代に、先ほどの具体例で登場したPMO案件が長かったこともあり、「これがコンサルタントの仕事なのか?」と思い悩む時期がありました。
そんな時に当時の上司に「今は種まきの時期だから、とにかくクライアントに入り込め!」と叱咤激励をされていたものです。

実際にそのクライアントとは強い信頼関係を構築でき、その後大規模なシステム刷新の構想策定プロジェクトの受注に繋がりました。

確かにPMOはクライアント企業の多くの人々と密に接する機会が多いため、クライアントの関係構築のきっかけとしては最適だと考えております。

コンサルタントがPMOとなる理由

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コンサルティングファームがPMO案件を多く抱えている理由を説明してきましたが、今度はコンサルタントがPMOとなる理由を整理しました。

コンサルタントがPMOとなる理由、それはPMOに求められるスキルとコンサルタントに求められるスキルの高い親和性にあります。
PMOには全体を俯瞰するスキル、多くのステークホルダーと調整しながら物事を推進するスキル、課題解決能力、また、進捗や課題の管理状況を可視化して資料にまとめるスキル等々、様々なスキルが求められますが、その多くがコンサルタントに求められるスキルと合致しています。

また、コンサルタントにとってもPMOとしてプロジェクトに参画することで、プロジェクトやクライアントの状況を瞬時に把握することができ、クライアントが抱える課題の特定、課題に対する対策を考えることで次なる案件の受注に繋がります。

コンサルタントがPMOになる上で重要なこと

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このように、コンサルティングファームに入社した場合、PMOを経験する機会はほぼ必ずと言っていいほどやってきます。
そんなPMO業務をこなすため、コンサルタントとして気を付けるべきこと、重要なことをお伝えします。

目先の作業にとらわれず、広い視野での課題意識を持つ

PMOとしてプロジェクトに参画すると、会議資料・議事録作成、会議日程調整、課題対応状況の確認等、大小様々な作業が発生します。

作業が大量に発生すると、ついつい目先・短納期の作業に集中してしまいますが、コンサルタントとしてPMO案件に参画している以上、やはりクライアントの期待値としてはコンサル的観点での全体を俯瞰した課題把握や対策の立案、そしてその対策実行のサポートにあります。

また、コンサルタントとして次案件に繋げるためにもPMOとして参画したからこそ見える課題やあるべき姿等は何なのか、アンテナを張って検討をすることが非常に重要です。

PMOの資格について私の考え

PMOになるためには特段資格は必要ありませんが、日本PMO協会が実施する、「プロジェクトマネジメント・アソシエイト認定資格(NPMO認定PJM-A)」と「プロジェクトマネジメント・アソシエイト認定資格(NPMO認定PJM-A)」という資格があります。

資格取得、また取得に向けた学習というのも非常に重要ですが、PMOを経験した身から言うと、実際の業務を行う上で、資格の有無はあまり重要ではありません。

資格取得の勉強よりも重要なことは、とにかくクライアントやプロジェクトのステークホルダーとコミュニケーションを取り、プロジェクトの状況を把握すること、そして全体・先を見据えた、プロジェクトやクライアントのあるべき姿を考え、あるべき姿実現に向けた施策に取り組むことです。

PMOを学びたい方にオススメの本

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PMOについて説明してきたところで、最後にPMOに関わるお勧めの本を2冊ご紹介しておきます。

PMOを体系的に学びたい方は、手にとってみてください。

PMO導入フレームワーク

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Amazon:PMO導入フレームワーク

プロジェクトをコントロールするために役立つPMOのフレームワークを解説しています。

PMOとしてプロジェクトにアサインされたら、現場に出る前に一読しておくと良いです。

プロジェクトマネジメント標準 PMBOK入門

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Amazon:プロジェクトマネジメント標準 PMBOK入門

PMBOK(ピンボック)というのは、プロジェクトマネジメントの標準手法がまとめられた知識体系です。

本書ではPMBOKの解説本であり、様々なシチュエーションでどのようにPMBOKの知識が活用されるのかが説明されています。

具体的なプロジェクト例で解説されているので、イメージがわきやすく、理解が進みます。

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