【MECE完全理解】フレームワーク10選と具体例で徹底解説
この記事を読むと分かる事
  • MACE(ミーシー)とは?
  • MACEの具体的な考え方とコツ
  • MECEな視点からビジネスを分析するフレームワーク例
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ロジカルシンキングに欠かせない考え方MECE(ミーシー)

ロジカルシンキングに欠かせない考え方MECE(ミーシー)

MECEという言葉をご存じでしょうか?

「ミーシー」と読みますが、一般的にはあまり耳にしない言葉です。しかし、コンサルティングファームでは日常的に耳にする言葉で、「論点をMECEに整理しておいて」、「この資料の内容はMECEになってない、やり直し!」といったように様々な場面で使われます。

そして実はMECEは、ビジネスの遂行に欠かせないロジカルシンキングに欠かせない考え方です。

いまさら聞けないビジネス用語「MECE」とは?

MECEは英語の、Mutually Exclusive but Collectively Exhaustiveの頭文字をつなげたものです。日本語に翻訳すれば、「一つ一つはダブりなく、しかし全体としては漏れなく」 という意味になります。

物事の全体像をいくつかの要素に分け整理して捉える際に、一つ一つの要素に重複があったり、抜け漏れがあって全体像(「ユニバース」という言葉を使ったりもします)を表していなかったり、といったことがないような状態を指します。

文章で書くとあまりピンとこないかもしれませんが、図形に例えて考えてみるとわかりやすいと思います。

下図では正方形を4つの小さな四角形に分けていますが、①の分け方では四角形が重なっている部分があります。つまり「一つ一つがダブり無く」の状態になっていません。

一方、②は重なっている部分は無いですが、全体の四角形をすべてカバーしきれていません。つまり「全体として漏れなく」の状態になっていません。

③のように重なりもなく、カバーできていないところもない状態がMECEということになります。

いまさら聞けないビジネス用語「MECE」とは?

ビジネスにおけるMECEな整理の例

MECEな整理の例をビジネスの中でよく見かけるいくつかのケースでご紹介します。以下にあげるような分類・整理は、読者の皆さんも目にすることが多いのではないでしょうか?

顧客セグメンテーション

マーケティングや営業の戦略立案では、顧客を属性などでいくつかのグループに分類し、それぞれのグループの特性に合わせた打ち手を検討することがあります。例えば以下のような切り分けはよく用いられます。

・消費者を年齢と性別で分類する。
(例:10代以下男性/20代男性/・・・/50代男性/60歳以上男性/10代以下女性/20代女性/・・・/50代女性/60歳以上女性)
・法人取引先を社員数で分類する。
(例:10人未満/10~50人/50~100人/100~300人/300~1,000人/1,000人~)

社内の業績管理

業績管理などでは社内をいくつかの単位に分割して、その業績を捕捉した上で、各部門の特性に沿った管理対応をすることが一般的に行われています。

・組織による分類
(例:支店単位での管理、部・課単位での管理)
・取り扱い製品、サービスによる分類
(例:食品事業/衣料品事業/物流事業/金融事業・・・)

なぜMECEな思考がロジカルシンキングの基本なのか?

ロジカルシンキングを進める時に大切なのは、「〇〇だから※※である」と筋道を立てて結論を導きだすことです。

その過程の中で、自分の展開する論理を事実やデータで裏付けていきます。ただ、世の中のたいていの問題にはいくつもの考えられる理由・原因があり、複数の要因が影響してある問題を起こしていることは普通なことです。

また、問題の原因が特定できたとしても、それを解決する方法も一つとは限りません。こうした中で、問題の理由・原因を整理せずに目についた順に闇雲に手をつけていったのでは、解決までに膨大な時間がかかってしまいますし、最悪の場合は答にたどり着くことができないかもしれません。

なぜMECEな思考がロジカルシンキングの基本なのか?

芋掘りの例え話

例えば芋掘りをするとします。

広い芋畑のどこにどんな芋が埋まっているかについて何の事前情報も無い時に、どうすれば大きなおいしい芋を早く見つけられるでしょうか?勘に任せて思いついたところを掘り返していきますか?それとも畑の隅から手当たり次第に掘り返していきますか?

どちらの場合も、時間や労力を無尽蔵に使えば、そのうちに良い芋を掘り当てられるかもしれません。しかし、畑を特性に応じていくつかの区画に区切り、その特性を吟味して掘る場所の優先順位を決めてはどうでしょう?

例えば日当たりの良い場所や芋の苗の間隔が開いている場所を優先して掘っていった方が、大きくておいしい芋を早く見つけることができそうではないでしょうか?

資源を効率的に使って答にたどり着くにはMECEな整理が必要

上記の芋掘りの例で掘る場所を区画に区切る際、区画の間に重複があるのでは同じ場所を2回掘ることになり無駄です。

一方、畑の中で区画に区切られない場所が残ってしまうと、そこに良い芋が埋まっている可能性があります。ですから、畑を“ダブりなく網羅的に”(つまりMECEに)区割りして、どこを掘るかの検討をすることが必要です。

経営課題を検討する時も同じです。課題の原因や考えられる打ち手(つまり検討の論点)について考えられる全体像を、いくつかの軸に沿って“MECE”に分割・整理してから検討を進めることで、効率的に検討を進めることができます。

MECEに論点を整理することで、筋道立てて検討を進めやすくなりロジカルな結論を導きやすくなるのです。

MECEに考えるコツ

MECEに考えるコツ

MECEな思考の必要性を説明してきました。

それではMECEに考えるにはどのようなことに気を付ければよいのでしょう?MECEに考える手順に沿って考えてみます。

まず全体像を捉える

まずMECEに整理するべき対象の全体像(“ユニバース”という言葉を使うこともあります)を正しく捉えることが必要です。

例えば自動車をMECEに整理するという時に、“自動車”をどのようなものと捉えるのかは重要です。自動車を広く捉えれば、乗用車、トラック、バス、工事用車両、さらにはF1などのレーシングカー・・・といったような要素にMECEに分けられます。

一方、自動車を一般消費者が家庭用として利用するものとして捉えると、バス、工事用車両・・・といった部分は対象外となります。この場合は主に乗用車と言われる自動車がその全体像となって、その中をセダン、クーペ、ワゴン・・・と整理していくことになります。

課題に取り組む時も同様で、取り組むべき問題が影響する範囲はどこまでなのかを最初に確認してから、検討要素に分けていきます。

例えば「顧客戦略」を検討すると言った時に、「顧客」が個人顧客なのか法人顧客なのかその両方なのかは、検討の進め方に大きく影響します。問題の対象範囲を正しく定義することが、MECEに整理することの第一歩です。

整理する切り口を考える

全体像が決まったら、どんな観点でMECEに整理するか、つまり整理の「軸」を決めます。前述の乗用車の例で“メーカー”を軸に整理すれば、トヨタ、日産、本田、マツダ、スバル・・・といったように区分できます。

この時、この中に海外メーカーであるフォルクスワーゲン(VW)やゼネラルモータース(GM)があっても、メーカーという軸には沿っているのでMECEな整理になっています。

一方、ガソリン車、電気自動車、ハイブリッド車といった区分によるグループが入ると、メーカーではない別の軸による整理が混ざってしまいます。この場合、トヨタ車でありハイブリッド車でもあるというダブりが発生してしまい、MECEではありません。

ただし、整理の軸を「メーカー」と「動力形式」の2軸として整理するのであれば、トヨタのガソリン車、トヨタの電気自動車、トヨタのハイブリッド・・・、日産のガソリン車、日産の電気自動車、・・・というようにより細分化した形でMECEに整理することができます。

同様に軸を3つ、4つ・・・としてより細分化した形でMECEに整理することが可能です。ただしあまり細分化してしまうと、整理結果が複雑化してしまいますので、軸はできるだけシンプルに設定することが望ましいです。軸はできれば1つ、多くても2つの軸までという前提で考えるのが良いでしょう。

整理する切り口を考える

MECEに整理する際の典型的な軸

ここでは検討内容をMECEに整理する際に良く使われる軸の例をいくつかご紹介します。

検討課題を検討の論点に分解整理する際に、どのような目線で軸を設定するかの例として、以下に挙げる代表的な6つの軸をご紹介します。

・類似性
・原因と結果
・因数分解
・対立軸
・度合・尺度
・プロセス

類似性

上で例として紹介した乗用車のメーカーによる区分や、顧客の属性による区分のように、何らかの類似性に基づいて対象をグルーピングする整理です。比較的わかりやすい軸ですので、初期の検討段階で問題をざっくり分類する時などにはよく使われます。

よく知られている“マーケティングの4P”では、マーケティングの・打ち手をPrice(価格)関連・Place(チャネル)関連・Product(製品)・Promotion(宣伝)関連と、打ち手の性格の類似性で4つに分けています。

こうしたアプローチは、問題に対する議論・検討の論点整理や調査対象の絞り込みなどによく使われます。

原因と結果

何かの事象に対して、それを引き起こしている要因は何かという観点で整理する軸です。

売上を検討する際に、売上に影響する要因を列挙してそれぞれがどうなっているかを調べたり、それぞれの要因をコントロールする対策を考えたりするのも、この軸に沿った考え方と言えます。

また、経営戦略の教科書で有名なポーターの5つの力分析も、企業活動に影響を与える要因を分けて分析するという意味でこの軸に沿ったフレームワークと言えます。

因数分解

類似性や原因による整理は、区分された各要素を全部合わせると全体になるという意味で足し算的な区分整理でした。

それに対して、事象の区分整理を掛け算的に捉えるのが、因数分解の軸による整理です。最も有名なのは売上=客数×客単価と捉えた上で、売上を客数と客単価という2つの要素の影響に分けて整理する“売上の因数分解”です。

他にも利益=売上×(1-原価率)、経費率=経費額÷売上高など、財務上の数字の計算式に沿って論点を整理するような時にも“因数分解”と言われることがあります。

MECEに整理する際の典型的な軸

対立軸

ある軸について対立するような2つ(場合によってそれ以上の数)のものに分けて区分する整理です。

国内市場/海外市場、既存事業/新規事業などに2分する例は、企業が事業を説明する際などによく見られます。こうした対立軸を2つ組み合わせて、全体像を4象限のマトリクスで表して説明や検討を行うこともよくあります。

後述するアンゾフのマトリクスなどは、この軸での整理に基づく代表的なフレームワークです。

度合・尺度

温度計、物差、重量計などのように一つの軸に沿った度合の変化を、その度合の数値などに基づき一定の幅で分類・整理するやり方です。

例えば市場におけるシェア上位数社のシェア合計値(市場集中度)で、各市場の寡占度合を分類するといったようなケースがこれに当たります。

プロセス

物事が進む時の一連の流れ・プロセスを、いくつかの段階に区分して示す整理です。

生産に関するプロセス分析、販売に関するプロセス分析、消費者行動に関するプロセス分析など様々なケースで使われています。

また、ある活動を試行錯誤しながら改善していく過程を表す際に良く使われる「PDCA」は、改善の過程をPlan/Do/Check/Actionの4つの段階に分けてMECEに整理しているケースです。

MECEな視点からビジネスを分析する10のフレームワーク

現在、ビジネス分析で用いられるMECEの考え方に沿ったフレームワークが数多く構築されています。

ここではそうしたフレームワークの中から、利用されることの多いものや知っていると役に立つものを10個ご紹介します。
MECEな視点からビジネスを分析する10個のフレームワーク
以下のリンクよりこちらでご紹介するテンプレートをパワーポイント形式で無料ダウンロード頂けます。資料作成等にぜひご活用下さい。

フレームワーク テンプレート フリーダウンロード集

マーケティングの4P

マーケティング分析で一番の知名度を誇るのはこのフレームワークではないでしょうか。

マーケティングの打ち手を考える際に、“P”から始まる英語の4つの単語、Price(価格)・Place(販売チャネル)・Product(商品)・Promotion(広告宣伝)をドライバととらえて、それぞれのドライバに対する打ち手を検討します。

いわば売上に影響するファクターの類似性という軸で、考えられる打ち手を整理するフレームワークです。

ここで注意が必要なのは、このフレームワークは4つしか戦略ドライバが無いと言っているのではないことです。このフレームワークは、考えられる打ち手の全体像をこの4つに関連付けて考えることで、思考の重複や抜け漏れを防ぎ検討をしやすくするためのものです。

例えば直接的に価格に働きかける打ち手でなくても、間接的に影響するので価格に関連する打ち手として分類するなど柔軟な発想で使用する必要があります。

厳密に言えば、2つの“P”に関連する打ち手もありますし、どの“P”にも結び付かない打ち手もあります。

その点を以て、「このフレームワークはMECEではない」と言うこともできますが、「だいたいこの4つに分けられる」という発想で使用することで、頭の整理をしやすくなったり、人に伝えやすくなったりするというメリットがあり、長くそして幅広く使われるフレームワークになっています。

マーケティングの4P

3C分析

企業戦略やマーケティング戦略の検討をする際に、市場環境分析を行う際のフレームワークとしてよく使われるのが3C分析です。

市場環境をCustomer(顧客)、Competitor(競合)、Company(自社)の3つの観点から分析します。こちらも4Pと同様に類似性に基づいて整理するフレームワークで、企業戦略に影響する本質的な要素を3つに整理して分析しています。

このフレームワークも、細かく考えれば企業戦略の論点としてダブりや抜けはあるのですが、それでもまずはこの3つに該当するようなことが戦略検討の本質であると全体像を定義してしまっているシンプルさが、長く使われるフレームワークになっている理由だろうと思います。

3C分析

5つの力(Five Forces)分析

マイケル・ポーターが経営戦略論を著した「競争の戦略」で唱えた、経営戦略検討のフレームワークです。

市場全体を5つの力(Five Forces)に分けて分析し、ある市場が自社にとって儲けられる環境にあるかを考える重要性を提唱しました。

このフレームワークでは自社の業績(結果)をもたらす原因となる力に注目して、5つの要素を抽出しています。その意味で原因と結果という因果関係に着目してMECEに整理するフレームワークです。

「業界内の競合」「買い手」「供給者」「新規参入業者」「代替品」という自社にかかる5つの力を観点として、市場の構造をMECEに整理しています。

そして、自社製品への代替品が無い市場に参入する、競合が少なく競争環境が緩い市場に参入する・・・といったように市場で自社が有利なポジションをとれるかを考慮して戦略を決定するという考え方です。

5つの力(Five Forces)分析

売上の因数分解

売上の拡大策(トップラインの向上策)を検討する時の定番とも言えるフレームワークです。

コンサルティング会社の採用面接の定番問題の一つである、「〇〇の売上を倍増させる策」を考える時に候補者がまずやらなくてはならないアプローチです。

売上高を「客数×客単価」という掛け算で表し、さらに客数や客単価を分解していくことで売上高を増やすためのドライバを明確にし、検討をしやすくすることを目的にしています。

このフレームワークは売上高の因数分解に限らず、利益や生産量など他の数値についても因数分解の形を変えて使われます。さらに“掛け算”に限らず、“割り算”、“足し算”や“引き算”を組み合わせることもあります。

売上の因数分解

 アンゾフのマトリクス

企業の取りうる戦略オプションや、事業の多角化に関するアプローチを整理するフレームワークとしてよく知られているのが、アンゾフの成長マトリクスです。

アンゾフは企業の戦略の方向性を整理するために、商品と市場の2軸を使いました。そして商品軸を既存製品と新製品、市場軸を既存市場と新市場というように、2つの対立軸で分けて戦略オプションを整理し、既存事業とのシナジーを評価しました

2×2で表される4つの戦略オプションの種類をアンゾフは、①市場浸透、②市場開拓、③製品開発、④多角化と定義し、企業が成長戦略を検討する際のフレームワークとしたのです。

アンゾフのマトリクス

SWOT分析

アンゾフのマトリクス同様に縦軸、横軸を2つの対立軸で分けて、事業や企業を取り巻く環境の全体を整理するフレームワークがSWOT分析です。

企業を取り巻く要因と、その要因の変動がもたらすインパクトという2つの軸で整理します。そして要因が企業の内部か外部か、与えるインパクトがポジティブかネガティブかという対立軸で、それぞれの軸を2つに分けて環境要因を4つに分類します。

4つの環境要因は、Strength(強み)、Weakness(弱み)、Opportunity(機会)、Threat(脅威)に分けられます。

SWOT分析

PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マトリクス)

自社の事業や商品を事業に対するインパクトで分類し、事業・商品に対する経営資源配分の見直しを進める際に用いるフレームワークです。

市場の予想成長率と、自社製品の市場での相対市場シェアという数値ベースの尺度に基づいて、検討対象の自社事業を評価します。

具体的には、市場の予想成長率を縦軸に、相対市場シェア(自社以外の競合トップに対する自社シェアの比率)を横軸にとって、自社の事業を散布図にプロットします(この時、各事業は自社事業の規模の大きさ(売上高など)を示す円で表現します)。

出来上がった散布図を4象限に分け、各象限に入っている事業群を①スター(花形):成長率も自社シェアも高い事業の領域、②金のなる木:成長率は低いが自社シェアは高い領域、③問題児:成長率は高いが自社シェアが低い領域、④負け犬:成長率も自社シェアも低い領域と分類するのがPPM分析です。

各事業をプロットするまでは、市場成長率や相対市場シェアといった度合・尺度の数値を使って分類しますが、4象限に分ける際には成長率の高低と相対市場シェアの高低という対立項を用いて各軸を二分するので対立項での整理という要素も含んでいます。

このフレームワークによる自社事業の整理に基づいて、金のなる木に属する事業から得る資金や負け犬事業から撤退することで浮いた資金をスター事業に投資するとか、問題児事業に投資してシェア拡大を図る(スター化を図る)といった戦略を検討するというのが定番の戦略の方向性となります。

PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マトリクス)

アドバンテージ・マトリクス

数値ベースの尺度による分類と、評価軸を対立軸で2つに分けて分類する手法を合成したようなフレームワークが、アドバンテージ・マトリクスです。

事業の性質を、戦略変数(業界の競争要因)の数と、優位性構築の可能性という2軸で評価し、戦略変数が多い/少ない、可能性が高い/低いという対立軸で2分して(=縦軸・横軸を2分することで4象限に分けて)分類します。

4つの象限に分けられた事業について、各象限毎にROAと規模を軸にとったグラフにプロットする数字的・尺度的なアプローチをとると、それぞれ特徴的な形状になります。

この結果から各象限の事業は、規模を大きくしにくい「分散型事業」(変数:多い、可能性:低い)、やり方によっては儲かる「特化型事業」(変数:多い、可能性:高い)、収益化が難しい「手詰り型事業」(変数:少ない、可能性:低い)、規模が物を言う「規模型事業」(変数:少ない、可能性:高い)に分類されます。

このフレームワークによって事業の性質を理解することで、事業に最適な戦い方を見つけやすくしたり、事業参入・撤退を検討しやすくしたりすることができます。

アドバンテージ・マトリクス

PDCA(Plan Do Check Action)

プロセスをフローチャートに示して表すフレームワークの中でも、事業の話から個人の自己啓発まで幅広く用いられるのがPDCAです。

ある案件を進める際の作業プロセスを、Plan(計画)→Do(実行)→Check(検証)→Action(改善)という4段階に分けて整理するフレームワークです。

段取りを整えたり、実行計画の全体像を立案したりする際に用いられます。それと同時に、「やりっ放し」でなくアクションの結果を評価して改善することが重要という、物事を実施する際の基本原則を示すものでもあります。

PDCA(Plan Do Check Action)

AIDMA分析

消費者の購買行動のプロセスとして有名なフレームワークがAIDMA(「アイドマ」と読みます)です。

消費者がある商品の購入を意思決定するまでには、まずその商品があることに注目(Attention)し、それからその商品に興味(Interest)を持って、次第に欲しいという欲求(Desire)を持つようになります。

そしてその商品のことを記憶(Memory)しておいて、最終的に購入という行動(Action)をとります。この5つのステップの英語表記の頭文字をつなげたのが「AIDMA」という言葉です。

さらにこの5つのステップを、注目の段階を「認知段階」、興味から記憶までを「感情段階」、行動を「行動段階」というように、大きく3つの段階に分けて捉えることもあります。

マーケティング戦略を考える際、ターゲット顧客が自社の商品に対して今、どの段階にいるのかに応じた打ち手を講じるためにこのフレームワークを利用します。

似たようなフレームワークとして、Attention(注目)→Interest(興味)→Desire(欲求)→Action(購買行動)の4ステップに整理する「AIDA」や、インターネット上での購買行動をAttention(注目)→Interest(興味)→Search(検索)→Action(購買行動)→Share(感想の共有)と表現する「AISAS」なども使われます。

AIDMA分析

 

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MECEを日常的に意識する

MECEを日常的に意識する

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フレームワーク テンプレート フリーダウンロード集

物事を考える際に全体像を整理し、分析・検討をしやすいようにいくつかに分けて考えることは、思考を論理的に進めるためにとても有効です。そしてそのように分けて考える際に重要なのが、ダブりなく漏れなく全体像を整理するというMECEのアプローチです。

この記事でご紹介した10個のフレームワークに限らず、経営戦略の検討に用いられる多くのフレームワークは、MECEに整理するという発想を出発的に開発されています。

MECEに整理する力を高めるには、やはり数多くの経験をして頭の使い方を鍛えるしかありません。経営課題の整理といった難しい問題でなくても、身の回りの出来事を整理してみるといった日常的なトレーニングの積み重ねが大切です。

この記事が読者の皆様のMECEな思考力、そしてそれに基づくロジカルシンキングの力を高め、ビジネス現場での活躍のきっかけになればと思います。

次の記事では、経営戦略について、その定義から戦略立案の手法や実務プロセスなど徹底解説していきます。

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