ロジカルシンキング
この記事を読むとわかること

・ロジカルシンキングの意味と練習問題

・フレームワークの使い方

・実践トレーニング法と参考にすべき本

ロジカルシンキングとは?

ロジカルシンキングはビジネスパーソンの必須能力

Amazonの検索欄に「ロジカルシンキング」と入力してみると、600件を超える書籍がヒットします。ロジカルシンキングを扱う研修・セミナーも、日本中で毎週のように開催されています。ロジカルシンキングの力は今やビジネスパーソンの必須能力と言えるでしょう。いや、ビジネスの分野に限らずアカデミズムなどの分野でも、ロジカルに考えコミュニケーションする能力は今や必須です。

ロジカルシンキング

ロジカルシンキングの意味は?

とは言え、「ロジカルシンキング」とは何か?と聞かれると、人によって答が異なることもよくあります。「物事を整理して考えること」、「物事の因果関係を明らかにすること」、「物事を構成要素に分解して考えること」、「問題解決の能力」・・・。ある意味ではどれも正しい認識です。つまりロジカルシンキングには様々な側面があるのです。

私なら「ロジカルシンキング」を、①物事の全体像をとらえること②構成要素に分解して整理すること③結論を導き出すこと、と定義します。

ロジカル(論理的)の意味は?

ロジカルシンキング(Logical Thinking)は「論理的思考」と翻訳されることもあります。「論理」というと、「全てのBはAであり、全てのCはBのとき、全てのCはAである」とか、「Aが正しいならBが起きているはずだが、Bは起きていないのでAは正しくない」といった考え方が有名です。

要するに、一般的に言う論理とは物事の因果関係を表す方法ということです。つまりロジカル(論理的な)シンキング(思考法)は、物事の構成要素の因果関係から結論を導き出す手法ということになります。

もっと平たく言ってしまえば、何か結論を言う時に、「何となく」とか「自分がそう思ったから」ではなく、「〇〇という理由なので××である」と説明できるように考えるのが論理的思考法です。

ロジカルシンキングとクリティカルシンキングの違いは?

ロジカルシンキングと同様に良く耳にする言葉に、「クリティカルシンキング」(Critical Thinking)があります。ロジカルシンキングとクリティカルシンキング、似ている言葉ですがどう違うのでしょうか?

結論から言ってしまえば、クリティカルシンキングを進める前提として、ロジカルシンキングが必要になるという関係にあります。

クリティカルシンキングとは?

クリティカルシンキングの意味は?

クリティカルシンキングを日本語に直訳すると「批判的思考法」になります。「批判的」という言葉があるので、自分と考えの異なる人やその意見を批判する思考法、もっと言えば相手の意見の「粗さがし」をする思考法のように聞こえるかもしれません。

しかしクリティカルシンキングは決して単なる粗さがしの思考法ではありません。ここで批判的と言われるのは、目の前にあるデータや分析、意見や結論を無批判に受け入れるのではなく、「本当にそうなのか」「なぜそうなるのか」「それが唯一の答か」「その答は机上の空論ではないか」などと、自分が納得できるまでつきつめて考えるということを指します。

そしてそのような視点で見直すのは、他人の意見だけではありません。世間の常識や、自分が考えて導き出した意見も含めて、もう一度フラットに納得いくまで見直す姿勢こそがクリティカルシンキングなのです。

有名なトヨタの品質管理の仕組み(“KAIZEN”)では、トラブルの原因を追究する時に「“なぜ”を5回繰り返す」と言われます。
「Aというトラブルの原因はBである」という気付きで納得するのではなく、「ではBはなぜ起きるのか?」、「Bの原因であるCはなぜ起きるのか?」・・・と5回繰り返してトラブルの「真因」をつきとめるというものです。これなどはまさに、クリティカルシンキングのアプローチと言えます。

ロジカルシンキングとの具体的な違いは?

では、クリティカルシンキングとロジカルシンキングは何が違うのでしょうか?既に述べたとおり、クリティカルシンキングを進めるための前提がロジカルシンキングです。

問題の解決策を検討する時に、「〇〇が原因なので、××という問題が起きた」といったように問題に関する因果関係をロジカルに整理して考えることがまず求められます。

そしてそのようにロジカルに考えて導かれた結論を、今度は「〇〇だけが原因なのか」、「〇〇はなぜ起きるのか」、「〇〇は現実的に解決できるのか」…とクリティカルに見直すのです。もちろん、クリティカルに見直す際にロジカルなアプローチで見直しを行うことが必要です。

クリティカルシンキングとロジカルシンキングの例題・練習問題

ロジカルシンキング

例えば町の魚屋さんが、売上が最近落ちてきたという問題を抱えているとします。この時、売上が落ちた原因を考えデータを調べて、近所の人(既存のお客様)の魚の消費が減少したから(つまり消費者ニーズが減少したから)だと結論づけたとします。

消費者ニーズが現状した→魚屋の売上が落ちた、という因果関係はそれだけを見れば間違っていません。つまりロジカルな結論です。

でもこれが最終結論だとすると、魚屋さんがとるべき打ち手は「消費者にもっと魚を消費させる」という漠然としたレベルのものしか出てきません。そこでクリティカルに考えることが必要になります。

「なぜ魚の消費が現状したのか」、「近所の全消費者の消費が減少したのか」、「魚の消費減少だけが原因なのか」といったクリティカルな視点で検討します。

「魚を3枚おろしするのが面倒なのが消費減の要因」、「健康を意識する消費者の魚消費はむしろ増えている」、「住人が入れ替わっている中で当店の認知度が下がっている」などもう一段上の要因や他の要因をロジカルに導くことができれば、現実的な打ち手につなげることができます。

ロジカルシンキングの技術入門

ロジカルシンキングの技術入門(1)-MECEにとらえる

では具体的にロジカルシンキングを進めるための代表的な技術を紹介しましょう。先ほどロジカルシンキングの定義をした際、要素の一つとして「①物事の全体像をとらえる」ことをあげました。
この全体像をとらえる際に意識する必要があるのが、“MECE”にとらえることです。

MECEとは?

MECE(“ミーシー”と読みます)は、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive(「相互にダブりなく、全体として漏れなく」の意味)の略です。

戦略コンサルティングファームでは、「MECEに整理しておいて」、「MECEに捉えてない!やり直し!」などと日常的に使われます。要するに物事の全体像を、いくつかの要素に分けて整理して捉えるのですが、その際に一つ一つの要素に重複があったり、抜け漏れがあって全体像(「ユニバース」という言葉を使ったりもします)を表していなかったりしないようにすることを指します。

MECEに整理することで物事の全体像がとらえやすくなるとともに、問題の検討単位や検討優先順位も考えやすくなります。

MECEにとらえることの例題・練習問題

例えば自動車をMECEに整理してみましょう。整理する時のポイントは整理の「軸」を考えることです。たとえば動力源(エンジン)を軸に考えれば、ガソリン車、ディーゼル車、電気自動車、ハイブリッド(HV)車、燃料電池車といったように整理することができます。

ボディの形を軸にすれば、トラック、セダン、クーペ、ワンボックス、ステーションワゴン、ミニバン、SUV、オープンカー、コンパクトカー、軽自動車、軽ワゴンといったような整理も可能です。

いずれにしても、まずは一つの軸で整理し、必要があればその整理した各要素の中をさらに別の軸で細分化することが必要です。一部の車はガソリン車、HV車…と分けておいて、その他の車はセダン、クーぺ…と分ける、といったことをすると、最後にまとめた全体像は重複や抜け漏れが発生してしまいます。

ミーシー

経営戦略のアプローチにもMECEは生きている

MECEに全体像とらえることは経営戦略を考えるフレームワークの中でも見られます。例えば有名なマイケル・ポーターの「5つの力(Five Forces)」分析です。

ポーターは事業環境を分析する手法として、市場の構造を「業界内の競合」「買い手」「供給者」「新規参入業者」「代替品」という自社にかかる5つの力の観点で分析することを提唱しました。これなどは市場の中で自社に影響する要因をMECEに整理している例と言えます。

5つの力

ロジカルシンキングの技術入門(2)-ロジックツリー

ロジカルシンキングの定義の②は「構成要素に分解して整理する」でした。解決するべき問題を分解して、実際の打ち手(解決策)を検討できる単位に細分化していきます。この細分化する際の一つ一つの要素は、上で説明したMECEになっているように要素分解する必要があります。

問題の全体像をその構成要素に分割していった図を「ロジックツリー」と呼びます。ロジックツリーに落とし込むことで、各要因間の因果関係がわかりやすくなり、問題の原因や解決策の具体策が見えやすくなります。

ロジックツリーの例題・練習問題

簡単な例として、クリティカルシンキングのところで触れた魚屋さんの売上減少のケースをロジックツリーに落とし込んでみましょう。

(レベル1)
売上=客数×客単価なので、売上減の要因を「客数減」と「客単価減」に分解します。

(レベル2)
客数減を「正味の客数減」と「リピート回数減」に分解します。
客単価は「購入商品の価格低下」と「購入点数減少」に分解します。

(レベル3)
正味客数減をもたらす可能性のある要因に分解します。地域の住人が減少した、当店を知っている人が減少した、近隣の競合店に顧客が流れた…などMECEを意識して要素分解します。
同様にリピート回数減、購入商品の価格低下、購入点数減少といった他の要因もそれをもたらす可能性がある要因に分解します。

必要があればレベル4、レベル5…と、各要因をさらに分解していきます。こうして問題をより具体的かつ、検討しやすい単位にわけることで問題解決策を見つけやすくし、解決策の実効性を高めることができます。

ロジックツリー1

ロジックツリーを作成する時の注意点

こうしたロジックツリーを作成する際、初心者にありがちな失敗はロジックツリーが単なる分類学・整理学になってしまうということです。

例えば「彼女とのディナーでどこに行くか」を考える時に、「洋食/中華/和食」→洋食なら「フレンチ/イタリアン/スパニッシュ」→イタリアンなら「ピザ/パスタ」と分解しても、もともとの問題である「彼女とどこに行くか」の答にはたどり着きません。

対して「場所は銀座/青山/渋谷/横浜」→「価格帯は高価格/中価格/低価格」→「種類は洋食/中華/和食」といったように分解すれば、答にたどり着きやすくなります。このように、ロジックツリーを構成する際には、目的に近づけるような意味のある「軸・切り口」で分解・整理をすることが大切です。

ロジックツリーで「論点」を設定・整理する

コンサルティングプロジェクトの場合、こうしたロジックツリーをプロジェクトの最初に作成します。ロジックツリーによって分解した課題の構成要素の中で、分析・検討して意味がある(プロジェクトの答にたどり着けると見込める)ものを「論点」とするのです。

鉱山で金を掘る時に、山の中をやみくもに掘っていたのではいくら時間があってもたりません。金があるのはこういう条件を満たす場所といったように、採掘する場所を絞りこんでから掘っていきます。

同様にコンサルティングプロジェクトでも、限られた時間や人的資源で最適解にたどり着くために、ロジックツリーに基づいた論点設定が必須であり、プロジェクトの成否の重要な要素となっています。

ロジカルシンキングの技術入門(3)-オプション出し

最後は③「結論を導き出す」です。ロジックツリーを使って解決するべき課題の整理ができたら、その各課題に対する解決策を考えます。この時、必要になるのがオプション出しとそのオプションを評価することです。

解決策の検討にはHOW型のロジックツリーを使う

ロジックツリーに関する魚屋さんの例では、売上減少という問題を、「なぜ売上が減少したのか?」、「なぜ客数が減少したのか?」というように、原因を求めて分解しロジックツリーを構築しました。

このようなWHY?型のロジックツリーは、問題の原因がまだよくわかっていない段階で、表面的ではない解決すべき本当の原因(「真因」、「根源的課題」)を追求するために役立ちます。

一方、解決するべき課題が明らかになり、それをどのように解決するのかという段階になると、HOW型のロジックツリーが必要になります。

例えば「地域の住人が減少した」のが解決すべき課題だとすれば、「従来の商圏より遠方から顧客を呼ぶ」→そのために「遠方までチラシを配る」、「来てもらうのではなく、電話注文&デリバリーをする」などと分解すれば、具体的な解決策を考えやすくなり、解決策の現実性の評価もしやすくなります。

ロジックツリー2

打ち手オプションの洗い出しをする

解決策立案の第一歩は、解決すべき原因に対する打ち手のオプション出しです。一言でオプション出しと言うのは簡単なのですが、実はオプション出しは結構難しいものです。ところで、オプション出しの話の前に一つクイズです。以下のような話をご存知ですか?

<2人の人が坂道を荷車に載せて重い荷物を運んでいます。前で荷車を引いている人に、「後ろで押しているのはあなたの息子さんですか?」と聞くと、「そうです」と答えました。次に後ろで押している人に、「前で引いているのはあなたのお父さんですか?」と聞くと、「いいえ違います」と答えました。どういうことなのでしょうか?>

こんなクイズを出したのは、問題解決に対するオプション出しには、既成概念にとらわれずゼロベースでものを考える必要があるということを伝えたいからです。人間は自分のおかれた環境、経験、学習などに基づく既成概念を持っています。

しかしこれは時に、クリエイティブな発想を妨げるので、オプション出しの際はそうした既成概念を取り払って考えることが重要なのです。

さて先ほどのクイズの答ですが、「2人は母と息子だった」です。荷車で重い荷物を運んでいる、後ろで押しているのは息子、といった情報から、我々はついつい重労働をするのは男性という(古い)既成概念にとらわれてしまいがちです。読者の皆さんは正解だったでしょうか?

既成概念にとらわれずゼロベースで考える

既成概念にとらわれずゼロベースで考える際には、以下の3つを心がけることが必要です。

  • 自分や自分の業界の常識=世間の常識とは限らない
  • 別の立場(顧客や競合)になって考える
  • 答は一つとは限らない

例えば、「日本企業は労働生産性の向上が必要」という話を最近よく耳にします。働き方改革とワンセットで語られることが多いので、生産性向上のためにいかに労働時間を削減するかという議論になることが多いようです。

しかし、生産性=アウトプットの価値÷インプットの価値です。生産性を上げるのであれば、労働(インプット)を削減することはもちろんオプションです。
ただし、割り算の分母を小さくする代わりに分子を大きくしても生産性の数値は上がるはずですから、例えば製品を高付加価値なものにシフトさせることもオプションになり得ます。

また、分母を小さくする場合でも、インプットの価値の減少は労働時間の削減ではなく、労働する人の単価を下げることでも可能なはずです。そう考えれば、単純作業を給料が高い人が担っているケースの排除(担当者の入れ替え)も打ち手のオプションになり得ます。

打ち手オプションを評価する

既成概念にとらわれず打ち手オプションを出したら、それらのうちどれを採用するかを決めたり、優先順位付けをしたりするためにオプション間の比較評価を行います。オプションの評価というとよく出てくるのが、いわゆる「メリデメ」(メリット・デメリット、Pros & Consとも言われます)の洗い出しです。

それ自体は重要なプロセスなのですが、この「メリデメ」の整理も思い付きで羅列するだけだと、「洗い出してはみたけれど、それで?」ということになります。

よくある失敗の例が、「案Aのメリットは効果の大きさ、デメリットは費用の高さ。案Bのメリットは費用の安さ、デメリットは効果の小ささ」といった、単に同じ項目の裏表をメリット・デメリットに挙げるだけという整理です。こんな整理だけではまともな意思決定はできません。

メリット・デメリットを洗い出すのであれば、まず自分達の目的意識や制約条件などを踏まえた上で、どんな軸で評価をすることが必要なのかを最初に考えることから始めなくてはなりません。

例えば、緊急を要する案件で解決は一刻を争うのであれば、実行までの所要時間や実行の難易度は優先的に考えるべき評価軸になります。予算に限りがあるというのであれば、実行のためにかかる費用とういう評価軸の優先度が高くなります。

考えられる評価軸の中で自分達は何を優先するべきなのかをまず考えた上で、優先度の高いいくつかの評価軸に沿って打ち手オプションを評価するべきです。

ロジカルシンキングのトレーニング

ロジカルシンキング

ロジカルシンキングに必要な技術について説明してきました。とはいえ、やはり実践してみないことには身に付きません。ロジカルシンキングの力をつけるには、様々なテーマを題材に繰り返し考えてみることが重要です。

身近にある問題をロジックツリーを使って、論点に落とし込んでみると良いトレーニングになります。ロジックツリーの構築はその思考プロセスの中で、全体像を考えた上でMECEな構成要素に分解するというロジカルシンキングの肝になる思考を行います。例えば1日に一つロジックツリーを考えてみてはどうでしょうか?

題材はビジネスなどの「堅い」ものである必要はありません。「今日のランチは何にするべきか」、「3キロのダイエットを行うにはどうすれば良いか」といった身近なテーマでもよいですし、「どうやったら人気アイドルを生み出せるか」、「サッカー日本代表がワールドカップで優勝するためには何をするべきか」といった“やわらかい”テーマでも構いません。

自分の中であるテーマについてのロジックツリーを考え、それを検討する論点に落とし込む経験を積み重ねていくことが結局はロジカルシンキングの力を高めていくのです。

ロジカルシンキングを鍛えるためのおすすめ本(参考書籍)

この記事の冒頭でも触れたように、ロジカルシンキングについては数多くの書籍が出版されています。ロジカルシンキングについてもっと詳しく知りたいという方は、そうした書籍を参考にするのも良いでしょう。ここではいくつかの参考書籍をご紹介します。

 

マッキンゼー、ボストン・コンサルティング・グループを始めとした数多くの戦略コンサルティングファームのコンサルタント達が、一度は読んだことがあると言われるロジカルシンキングのバイブルのような本。
ピラミッドストラクチャーという考え方(この記事でロジックツリーとしてご紹介したものと基本的には同じ)を中心に、ロジカルに考え、内容を伝えるためのポイントを説明しています。この本の内容を練習するための書き込み式ワークブックとして、同じ著者による「考える技術・書く技術 ワークブック」(上下巻、ダイヤモンド社)も出版されています。

 

マッキンゼーで資料などの論理チェックなどを担うエディターであった著者が、ロジカルコミュニケーションを行うための手法について著した本。
出版時にはベストセラーとなり、それ以降、日本でもロジカルシンキングについての出版や手法の開発が盛んになりました。MECEの考え方や、So What?Why So?といったクリティカルシンキング的なアプローチについて紹介されています。

 

ボストン・コンサルティング・グループの日本代表だった著者が、問題解決の最初の一歩である論点設定を軸に問題解決のアプローチについて著している本。
同じ著者による「仮説思考」(内田和成著、東洋経済新報社)と合わせて読むと、戦略コンサルタントの問題解決アプローチの基本をよく学ぶことができます。

外資系戦略コンサル(マッキンゼーやBCG)の採用面接では必須

ロジカルシンキングの力は、マッキンゼーやBCG(ボストン・コンサルティング・グループ)などの外資系戦略コンサルティングファームの採用面接では必ず求められる能力です。

コンサルティングファームに限らず、今やビジネス、アカデミズムなど多くの分野で必須の能力となっています。もちろん、時にはロジックで表現できないセンスや直感が重要になることはあります。(アップルの故スティーブ・ジョブスのように、名経営者と呼ばれる人たちはそうしたセンスや勘にも秀でていると言われます。)

しかし、そうしたセンスや勘も、その基礎になる部分ではやはりロジカルな思考力が必要なのは言うまでもありません。

欧米の学校では低学年のうちから、「僕は林檎が好きです。なぜなら・・・」などと、意見を言う時は必ずきちんと理由を述べて説明することを教えられます。小さなうちからロジカルに考え、コミュニケーションするトレーニングを積んでいるのです。

そんな人たちとグローバル市場で競わなければならないのですから、日本人もロジカルシンキングの力を鍛えなければなりません。この記事がそんなロジカルシンキングの力を鍛えたい人々のお役にたつことを願っています。

外資系コンサルの面接対策を深堀りしている記事もありますのでご紹介しておきます。

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